Общая продолжительность второго этапа составила 5 мес

РРСРС РїСРРґРРРР��СРРСРРССС РІСРСРРіР ССРРїР СРССРРІР��РР 5 РРСССРРІ. РСРґРРС РІСРСРРіР ССРРїР РСРРРІРСР ССРССР�� РРССРС РІСРСРРіР ССРРїР РїСРРРєСР РїСР��РІРРґРРС РІ СРРРР��СР 5.7. РРґРР��Р Р��Р РіРРРІРСС РРіСРРР��СРРР��Р РСРґРРСР РСРР СССРРРРРР��Р РРїСР��РР��РР��ВСРРІРСС РРССРСС РР ССРСРіР�� РІРРСРР��С РєРРССРССРРСРРІ РР ССРС РїСР��РіРРСРРР��С РРРєРРСР��РєРР РРРРРІР��СР��РСС СРєСРїРССРРІ РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� (РґРС РїРРІССРРР��С РєРСРССРІР СРСРР��СРРІРРР��С РРРґРРР��Р РІРРСРР��Р РєРРССРССРРСРР), СРєСРїРССР��РР Р�� РїСР��РРРєР РІСРїРРРРРРСС СРРРС. РССРіР��Р РРіСРРР��СРРР��РР СРІВРСРРСС СССРРРРРР��Р РР��РР��РР��РР��СРРІРСС РРССРСС РІСРРРРР�� РІРРґССР��С СРїРСР��РВРР��ССРРІ Р�� ССРєРРІРРґР��СРРРР, РІСРґРРРРРСС РІ СРССРРІ СРРРСРР РіССРїРїС. РРРСРССРСС РІСРСРРіР ССРРїР РРіСРРР��СРРР��Р РїР ССРРєРР (5 РРСССРРІ) РСРР СРРРСРґРРР, Р РРіСРРР��СРРР��С РїР РСРґРРСС РРєРРРРР��СС РґРРР РїРСРРІСРїРРРРРС. РРєРРРРР��С РСРґРРСР СРВССРРІР��РР РРРРР 50%. РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� 195 РРРРР��СР 5.7. РРРСР РРССРС РїСРРРєСР РїР РІРРРґСРРР��С СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� (РІСРСРР ССРРї) РСРСССРРР-РІРРР СРРРРІРРєР, РґРР.РІ РРСССРСРРіР, РґРР.РРРРРІР��СР��РСР СРєСРїРССС25005 000РРРССРССРРСС31 РРР15 000РРССРРР��Р 16 СРСССРґРР��РєРРІ1613 000РРССР��СР��РєРСР��С 16 СРСССРґРР��РєРРІ1612 000РСРРРєР РРССРС СРРРРРІ СРРРСРР РіССРїРїС (РІ ССРРґРРР 20% СРРРСРРіР РІСРРРРР��)55005 000РРРРР РРРРҐРРР50 РРР Р РіРРРІРРР, РєРРє СРР РїРСРР РСССРССРІРРРР��С РІСРСРРіР ССРРїР СРРРґРРР��С Р�� РІРРРґСРРР��С ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� (РС СРІРСРРС, ССР Р��РРРРР РїРССРРС) ССР РР РСРРС РРРССРС РєРРРїРРР��С РІСР��РіСРРР СРРРґРС РР СРРС СРїСРРІВРСССРР РєРРРїРРР��Р�� РІ СССРР��СРРСССРІР РРРССРРіР РїСРРССРРРРРРіР РРСРРєСР (ССРР��РРСССС 15 РРР РґРР. Евроремонт

СЂРёСЃ. 3.13). РџРѕРґСЂРѕР±РЅСѓСЋ информацию Рѕ принципах создания РєРѕС

СР��С. 3.13). РРРґСРРРСС Р��РСРСРРСР��С Р РїСР��РСР��РїРС СРРРґРРР��С РєРСРїРСРСР��РІРРРіР ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РРРРР РРРСР�� РІ СРРРСР [6]. Р РіРРРІР 4 ССР�� РїСР��РСР��РїС РїРРґСРРРР СРССРРССРРС РР РїСР��РРСРС СССРР��СРРСРСС Р�� Р��РРР��РР��СР��РРіРРІСС РєРРРїРРР��Р. РРРРґСРРР��Р СР��ССРРС РїСРРРєСРРР РРСР��РІРСР��Р�� РРРРС РСССРССРІРССССС РІ ССР�� ССРРїР. в РРРСС РїРСРІРРіР ССРРїР СРІРСРССС РїРРІССРРР��Р РРР��РСРСРСРРІРРРРССР�� СРСССРґРР��РєРРІ РєРРРїРРР��Р�� РІР РІРРРґСРРР��Р�� РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР. РР ССРР ССРРїР СРРРРС РїСРРР��Р�� РїР РїСРРРєСС РїРРґРєРССРРР��С СР��РєСР��ВССРССС РІ РРСРРР РїСРРРєСР Р�� РРїСРРґРРСРССС Р��ССРРґС Р��Р СССРґРРРРєРССР�� РїСРРРєСР. РРРРРС РїСРРР��Р�� РІ РїСРРРєСРС РґРРРРР РРРСР��СРРСРР (РРРРР СРР РР 40%) РїСРРІРССРРґР��СС ССРРґРСС РїР РєРРРїРРР��Р�� РїСРРР��С. РСРВРР��С РІСРїРРСР��РІРРССС СРРСРєР РІ СРССРР РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСР РІ РРВРґРРРСР ССРРє Р�� РІ СРРРєРС РРРїРРРР��СРРІРРРРРіР РСРґРРСР. в РРРСС РІСРСРРіР ССРРїР СРІРСРССС РІРРРґСРРР��Р РРСРРґРРІ РїСРРРєСРРРіР ССРСР. РР ССРР ССРРїР РїСРРР��С РІСРїРРСР��РІРРССС Р��ССРРґС Р��Р СРєРРРРР��Р�� РСРґВРРСР РїСРРРєСР, РРїСРРґРРСРРРР РР РСРРРІРРР��Р�� ССРСРСС РґРРРСС Р РІСРїРРРРРР��Р�� СРРРС (СРРРР��СС РїРРРРРІРРіР РСРґРРСР Р�� СРРРСРСС РРВССРС). Р РРРР��СР��РєР СРїС:.СРРРР��(. РїССР:В ::-ir.n: РСРРРі.-РґСР��Р' VIII-В' :-'!\-:-:v.'1 Р{!Р,--РРР- Р Р1:-"С[;СРє::. Одежда Оптом

Возможны различные принципы группировки в соответств

РРРРРРРС СРРРР��СРСР РїСР��РСР��РїС РіССРїРїР��СРРІРєР�� РІ СРРСРІРСССРІР��Р�� С РССРР�� ВРїСРСССРРССРІРВ РїСРВСРССРРІ СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРІ: Р РєРСРССРІР РїСР��РРСР РІРССС ССРРґР��Р�� РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРРєСР СРРРґРРР��С Р��РСРСРРСР��ВРРРРР СР��ССРРС. ВРїСР��РСР��Рї РРССР��СССВ в РїР ССРРґР��СР РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРРєСР; ВРїСР��РСР��Рї РСРґР��РРССВ в РїР ССРРєСР��СР СРїСРРІРРРР��С; ВРїСР��РСР��Рї РРїРїРР��РєРССВ в РїР СРРРР СРїСРРІРРРР��С. РРРґРСРРРР��Р Р�� РіСРРР��СС РСРРС РСРР��РРССС РРСРССРІР (РР��СРєР�� РРССРРРР РРРРСРР��РєРСР��Р�� РРРССРРєСС РРРРРРРР��С РРР��СР��РРР��РРСР��С РРРРР��СРРІРРР��Р Р РСРїРРРРРР��Р РРРССРРС РРРєСССР��Р РРРС СРїСРРІРРРР��С РСРРєСР��Р�� СРїСРРІРРРР��С =Рі С С ZS I Р I С IS РР РР * РР |Р С 'VO > I СР С Р С , СР Р РР * 10. РР S I С С Р Р Р С Р Р. 1= S РР 1 S? III I? Р: is i : Р. Р I Р I ВР Р РСРРґР��Р�� РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРРєСР РР��Р, РРРїСР��РРС РґРС ССРРРРІРРРР��С РєСРССССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, в РіССРїРїР��СРРІРєР РїР ССРРєСР��СР СРїСРРІРРРР��С: В СРРР Р��РР��СР��РРР��РРСР��Р�� РРїР��ССРІРРССС РїСРСРРґССРР ВРСР��РССР��Р СРСРВРР��Р Р РРРїССРєР РїСРРРєСРРІВ; в СРРР РїРРРР��СРРІРРР��С в РїСРСРРґССРРР�� ВРСРРС РїРРґССРґСР��РєР Р�� РРРєРСВСРРР��Р РєРРССРРєСРВ Р�� ВРРРїССРє РїСРРРєСРВ; В СРРС РІСРїРРРРРР��С Р�� РєРРССРРС в РїСРСРРґССРР ВРРРР��СРСР��РРі Р�� РРРРР��Р Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІВ; СРРР РРРІРССРРР��С в РїСРСРРґССРР ВРРРІРССРРР��Р РїСРРРєСРВ; ССРРєСР��С СРїСРРІРРРР��С РСРєРРРРРР��СРР�� (СР��СРєР��, РїСРРРРРС, Р��РРРРРВРР��С) в РїСРСРРґССРР ВРРїСРРІРРРР��Р РСРєРРРРРР��СРР��В. Одежда Оптом

Р

РССРРґС Р��Р СРРССРІРРРРРіР РРїССР РС РїСР��СРР�� Рє РІСРІРРґС, ССР РґРС РРРВРіР��С РїСРР��РРІРРґССРІРРРСС РРРґРС РРРІРРРРРРР РРСРРРР РРїСРРґРРР��СС, РєРРєРС СРСРР Р��С СРСРРР��С РРєРРРССС РРРРР СССРРєСР��РІРРР в РїСРСРССРРС Р��РР�� РїСРРРєСРРС [55]. РСРР�� СР��ССРСР��Р��, РєРРіРґР РСРРР РґРРРСС РїРРґРРРСР РІСРРС, Р��Р Р��СРєРССРРР��С ССРРРРІСССС РїСРРІР��РРР, РІРРРР��РєРРС РРРРСРРґР��РРССС, РІР-РїРСВРІСС, СРСРРРР��РРРІРСС РїСРСРРґССС РїСР��РССР��С ССР��С СРСРРР��Р Р��, РІР-РІСРССС, РРРСРїРСР��СС СРРС РІРРРРРРРССС РРґРРРІСРРРРРРРіР СССРССРІРРІРРР��С РРРР��С ССР��С СРСР СРїСРРІРРРР��С РІ РєРРРїРРР��Р��. РРСРІРР РґРССР��РіРРССС РР ССРС СРРСРРРСРєР�� СР��ССРРС СРСРєР��С РєСР��СРСР��РРІ, РїРРРІРРСССР��С РРїСРРґРРР��СС РІ РєРРРґРР РєРРРєСРСРРР СРССРР, РєРРєРС Р��РРРРР СРСРР СРІРСРССС РРРРР СССРРєСР��РІРРР, Р�� РР ССРС РїСРРІР��РСРРРіР СРСРїСРРґРВРРРР��С РїСРРІ Р�� РСРІРСССРІРРРРССР�� РРРРґС РІРРРґРРССРРР�� РїСРСРССРРІ Р�� РРРРВРґРРСРРР�� РїСРРРєСРРІ, РєРСРССР РїРСРРґРРССС СРїСРРІРРРР��Р РСРґРРСРСРР�� РїСРВСРССРРР��. РСРСРР РґРССР��РіРРССС, РїСРРРґР РІСРРіР, РР ССРС РїРСССРРРР��С РіР��РРєР��С РСРіРРР��РРСР��РРРСС ССССРєССС РРССР��СРРРіР СР��РїР, ССР, РІ СРІРС РСРСРРґС, ССРВРС РР РїСРРґССРІРСРС СРїРСР��РРСРСР ССРРРРІРРР��С Р�� Рє СР��ССРРР РСРґРРСР��СРРІРВРР��С, Р�� Рє СР��ССРРР ССРСР, Р�� РєР РРРРіР��Р РґССРіР��Р РєРРСССРР СРїСРРІРРРР��С РІ РєРРРїРРР��Р��. РРїР��СРРРСР РїРРґСРРґС РІР РРРРіРР РїРСРСРР��РР�� РСРРРІРР РґРС СРРРР��РРСР��Р�� РРРР�� РРїР��СРРРСС РІ РіРРРІРС 3, 4 Р�� 5 ССРР РєРР��РіР�� РєРРРєСРСРСС ВРєРРСРРІВ. Обувь Оптом

РћРЅРё гото¬вы время РѕС‚ времени преодолевать препятствиС

РРР�� РіРСРВРІС РІСРРС РС РІСРРРРР�� РїСРРРґРРРРІРСС РїСРРїССССРІР��С, РїССРРР СРРСРССРС РРСРґРВСР�� РРґРРРіР Р��Р СРСССРґРР��РєРРІ. РРРіРґР СРРєРР РїСРР��ССРРґР��С, РРР�� РїРРґРРСРРІРСС, ССР СРРР�� РР��РєРРіРґР РР СРґРРРРР�� РС СРРєРР РСР��РРєР��, РСРР�� РС РІСРїРРРСРР�� СРРРСС, Р РР РРРР��РРРР��СС ССРєРРІРРґССРІРР. РС Р�� ССР? РС СРґРРРРР�� РІСР РІРРРРРРРР, ССРВРС РРРСР�� РїРРґСРРґССРРіР СРРРРІРРєР РР РРїСРРґРРРРРСС РґРРРРРССС, Р�� СРРїРСС РРС СРССРР РРРССС СРСРРР��Р РРРґРР��Р СР��СРРР. РРРєРР РСРРСРРР��Р РСРєСССРРіР РєР��РРРР РїССРР РїСРСР��РІРРїРРРРРР РРРСРРР��ВСРРСРРРС ССРєРРІРРґССРІС. РС РР РїССРРСРСС РРСР��СР��СССС РС РСРґРР, РєРСРССС РїРССРРІР��РР�� РІ РґРРІРСРРРРР РїРРРРРРР��Р. Р РІ СРРєРР РґРРІРСРРРРР РїРРРРРРР��Р�� РРВСРРґСССС РІСР РІРСР�� СРСССРґРР��РєР��. Р РСРР�� РІС РР РРРРСР РґРРІРСР��СС СРРРРІРРєС РєРВРєСС-СР РРІСРРРРРСС РґРССРРСРРССС, РР РґРС РІРС РРСРїРРРРРР. 1 РР РєРР��РіР�� РРРР РРРРР��РСР. РР. Robbins, 1977 [45], ССС. 280. РРґРР��Р Р��Р РРР��С РїРСРІСС РРСРРСРР��РєРРІ РСР РРРССР�� РР��РРС, ССРєРРІРРґР��РІСР��Р РєРРРРРґРР РІ General Electric РІ СРРРєРС РїСРРРєСР РїР РІРРРґСРРР��С РєРРРїСССРВСРРІ. РРРРґРРР РР СРРРґРР РРРРРСССС РєРРРїРРР��С РІ ССРСР РІССРРєР��С СРСРРРРВРіР��Р. РРРіРґР С РїРСССРїР��Р РР СРРРСС, РєРРРїРРР��С РіРСРРІР��РРСС РРРєРССР��СС РєРРССРРєС СРРєРРіР РРСССРРР, РєРСРССР РїСРРІРССРРґР��Р РІСР РїСРРРР��Р РґРВССР��РРРР��С. РСР СРСССРґРР��РєР�� СРРСРРР��СС РІРРССР, Р�� РРС РєРСРїРСРСР��РІРСР РРґРІРРєРС РІСССР��Р РРРССР�� РєРРССРРєС, РїСРРґРРРіРС РїСРСР��СРСС Р�� РїРССРРІР��СС РїРРґРїР��СС РР РїРСРРРґРРР СССРРР��СР.

2.Политика в проектах внедрения корпоративных информационных систем 235 Политические риски проекто

2. Политика в проектах внедрения корпоративных информационных систем 235 Политические риски проектов внедрения корпоративных информационных систем 235 Вовлечение, убеждение, принуждение 236 Рубежи сопротивления 239 Уровень операционного персонала 239 Уровень руководителей среднего звена 240 Уровень высших менеджеров 242 Уровень генерального директора 243 Как это будет работать 243 Программа действий для СЮ 244 7.3. ИТ-проекты и персонал компании 244 Человек или ресурс? 244 Кадровые вопросы в стратегии компании 245 Чего мы ждем от своих сотрудников 245 Как оценивать работу сотрудников 246 Как помочь сотрудникам выполнять возложенные на них задачи 247 Управление персоналом в переходный период, связанный с внедрением информационных технологий 247 Оценка персонала 247 Компенсация и мотивация 247 Психологическое сопровождение проектов 248 ИТ-проекты в портфелях и программах 248 Управление ИТ-проектами в холдинге, подходы и рекомендации 253 Типы управления ИТ в холдинге 253 Жесткая централизация 253 Децентрализованная структура 254 Мягкая централизация 255 Политика информатизации 256 Общие процессы управления 257 Управление инвестициями 257 Управление ИТ-проектами 259 Управление ресурсами 260 Управление закупками 260 7.6. Повесть о настоящем проекте 261 Предпосылки проекта 261 Участники проекта и их цели 264 Роли и распределение ответственности 264 Команда проекта 266 Предметная область 266 Управление проектом 267 Основные проблемы и факторы успеха проекта 268 Уроки управления сложным комплексным ИТ-проектом 270 Литература 271 7.1. Краткий обзор методологии ИТ-служба партнер по бизнесу или агент влияния ? Эта глава посвящена применению проектного управления в ИТ-индустрии. Но рассматривать мы будем не деятельность разработчиков программного обеспечения, поставщиков оборудования и системных интеграторов, а ИТ-проекты с позиции заказчика, т. е. компании, в интересах которой эти проекты реализуются. Прежде всего нас интересует роль в этих проектах ИТ-службы компании.

Проект, по определению, имеет ограниченное время реализации

Проект, по определению, имеет ограниченное время реализации. Продуктовый же цикл такого ограничения не имеет. В нем требуется долговременная ассоциация необходимых специалистов с продуктовой группой. Это означает, что участники проектных групп, реализовывав-ших отдельные фазы жизненного цикла продукта, скорее всего, и дальше будут привлекаться к работе в продуктовой группе. Этот тезис можно проиллюстрировать следующим примером. В работе [4, с. 28] описывается ситуация, традиционно возникающая после завершения проекта внедрения в компании ERP-системы '. ERP это что угодно, только не временная работа, которую можно выполнить и забыть это слова бизнес-специалистов компании, которые, будучи вовлеченными в проект, оказались связанными с ним на все время существования этой системы в компании. Иными словами, фактически они составили устойчивую продуктовую группу, ассоциированную с ERP-системой, которая трактуется в данном случае как продукт, предназначенный для внутренних нужд компании. В еще большей степени это относится к ИТ-специалистам компании. Таким образом, проектная группа естественно перерастает в продуктовую, а та, в свою очередь, может стать постоянным подразделением компании или даже выделиться в самостоятельную компанию. 4.2. Продуктовая структура транспортной компании В качестве продукта транспортной компании (на примере авиаперевозчика) мы рассматриваем организованную услугу по пассажирской или грузовой авиаперевозке, имеющую точно определенные потребительские свойства и конкретные условия ее предоставления. Из двух возможных подходов к формированию продуктовой линейки, представленных на рисунке 4.2, в данной книге взят вариант, в котором продукт представляет собой перевозку по определенному маршруту, входящему в сезонное расписание. В принципе продуктовая структура компании, особенно с учетом проектов внедрения ERP-систем, может быть гораздо более сложной. Кроме бизнес-продуктов, ориентированных на внешнего клиента, в ней могут присутствовать и продукты, предназначенные для внутреннего использования.

Эти три стадии сопротивления (и именно в такой последо¬вательности) приходится преодолевать, внедря

Эти три стадии сопротивления (и именно в такой последовательности) приходится преодолевать, внедряя методы проектного управления в различных компаниях. По своему жанру эта книга книга кейсов. Каждая глава посвящена проектам в одной сфере деятельности и тем методологиям, которые, на наш взгляд, являются ключевыми для управления проектами в данной сфере. Все примеры, рассмотренные в этой книге, это обобщенный опыт нескольких десятков проектов, в которых нам пришлось участвовать в последние годы. Каждая глава книги снабжена списком использованных источников. Многие из авторов этих книг, статей и докладов являются нашими коллегами по профессиональным организациям, просто друзьями. Им мы хотим выразить нашу искреннюю благодарность. Их работы, внимание к нашим публикациям, советы оказали большое влияние на позиции и подходы авторов. Особо мы хотим отметить нашего друга и соавтора нескольких разделов этой книги Григория Ципермана (директора по консалтингу IBS). Его профессиональный взгляд на проекты в области информационных технологий был нам абсолютно необходим. Мы хотим поблагодарить и других сотрудников компании IBS, участвовавших в проектах, материалы которых использованы в этой книге: Е. Гельфанда, А. Сошнина, А. Савича, Д. Марчука, И. Холкина, Г. Козина, С. Болховитинова, А. Дыльнову, С. Самощенкова, О. Тарасенко, Н. Воробьеву, Е. Терентьева и многих других. И главные слова благодарности нашим родным и близким, которые пережили уже вторую книгу в нашем исполнении. Григорий Ципес, Главный консультант IBS Александр Товб, Вице-президент СОВНЕТ Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов Содержание главы 1 Управление проектами сегодня 5 Традиционная методология управления проектами 7 Динамичный менеджмент проектов П Неопределенность в проекте -12 Границы проекта _ 16 Кросс-культурная интеграция 13 Модели управления проектами -] 3 Модель PMI ^ о Стандарт PRINCE2 ZZZZZZZZZZZZZZ.'.19 Системная модель СОВНЕТ.

Когда ты окажешься там, все будет кон¬чено

Когда ты окажешься там, все будет кончено. Если вам кажется, что участников проекта никогда не интересуют такие серьезные вещи, подумайте получше. Ваши люди очень остро понимают, что человеку дана лишь одна короткая жизнь, и они слишком хорошо знают, что в этой жизни должно быть что-то поважнее, чем их глупая работа. Сверхурочные не существуют Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, - это плод воображения наивного руководителя. Да, в паре лишних субботних часов, позволяющих уложиться в сроки и сдать проект в понедельник, может быть очевидная польза, но за ними всегда следует равносильный период компенсации, сокращения рабочего времени, позволяющий сотрудникам вернуться в ритм привычной жизни. В конечном итоге каждый час сверхурочных компенсируется часом недоработки. В краткосрочной перспективе такой компромисс может принести пользу проекту, но в долгосрочной польза нивелируется. Slow down you crazy child, And take the phone off the hook and disappear for a while. It's all right. You can afford to lose a day or two. When will you realize . . . Vienna waits for you? (Замедли свой бег, безумный ребенок, Отключи телефон и передохни, Все в порядке, позволь себе день или два, Когда ты поймешь, что... Вена ждет тебя?) Для руководителя, следующего испанской теории, недоработанное время невидимо точно так же, как и сверхурочные, поскольку он всегда считает, что в рабочей неделе сорок часов независимо от того, сколько на самом деле потратили сотрудники. Это время невозможно увидеть в чьем-либо Стихи, а также название главы взяты с альбома Билли Джоэла The Stranger (1977); перепечатаны с разрешения. расписании. Это время разговоров по телефону, бесед в курилке или просто отдыха. Нет такого человека, который мог бы постоянно работать намного больше сорока часов в неделю, сохраняя уровень интенсивности, необходимый для творчества. Сверхурочные похожи на спринт: он имеет смысл на последней стометровке марафонской дистанции для тех людей, у которых еще остались силы, но если начать спринт на первом километре, вы только зря потеряете время.

Явный недостаток практики оценки деятельно¬сти команды может дать неверные ориентиры

Явный недостаток практики оценки деятельности команды может дать неверные ориентиры. Отдельные члены команды просто отбрасывают мысли о плохой работе всей команды, заявляя: Я сделал свою работу. Хорошая практика оценки команды необходима, чтобы все члены команды понимали, что они все вместе занимаются одним делом и вместе за него отвечают, снижая таким образом индивидуализм в работе. Почти во всех исследуемых компаниях отсутствовала эффективная система поощрений управления проектом. Эти заседания можно сравнить с семинарами по созданию команды, которые описаны в 10 главе, за исключением того, что они используют результаты исследований для оценки развития команды, ее слабых и сильных сторон и полученных уроков, которые можно использовать в будущих проектах. Результаты оценки команды с помощью подобных инспекционных проверок полезны для изменения поведения, придания большего значения методу оказания поддержки и непрерывному усовершенствованию. Оценка команды Чтобы проверка проектной команды была эффективной и полезной, еще до начала проекта необходимо наличие нескольких основных условий (см. гл. 10). Некоторые условия перечислены здесь в форме вопросов. Существуют ли критерии оценки деятельности ? (Нельзя управлять тем, что вы не можете измерить.) Понятны ли цели всей команде и отдельным людям? Являются ли они стимулирующими? Достижимыми? Приводят ли они к положительным результатам? Известны ли обязанности и критерии оценки всем членам команды? Является ли вознаграждение команды соответствующим? Получают ли члены команды явные доказательства того, что высшее руководство считает синергию команды важным? Имеются ли возможности карьерного роста для успешных руководителей проекта? Имеет ли команда достаточно полномочий для решения кратковременных трудностей? Существует ли достаточно высокий уровень доверия, который определяется культурой организации? Оценка команды должна выходить за рамки оценки времени, издержек и спецификаций. Существуют ли еще какие-нибудь критерии кроме этих трех? Характеристики высокоэффективных команд, приведенные в 10 главе, могут использоваться для измерения эффективности команды.

Требуется, как правило, исследовать множество вариантов, прежде, чем найдется тот, который лучше вс

Требуется, как правило, исследовать множество вариантов, прежде, чем найдется тот, который лучше всего подходит для проекта и сводит к минимуму риск запаздывания проекта в целом. Некоторые процедуры, используемые при выполнении компьютерных операций, можно встретить в классических работах. Проекты, ограниченные по количеству ресурсов Когда количество людей и/или оборудования не соответствует удовлетворению пика потребностей и их невозможно получить в большем количестве, руководители проектов сталкиваются с проблемой ограниченных ресурсов. Что-то надо предпринимать. Искусство заключается в том, что необходимо определить приоритеты и распределить ресурсы таким образом, чтобы свести к минимуму задержку проекта, не превышая при этом лимит ресурсов и не изменяя технические отношения сети. Проблема составления календарного графика ресурсов представляет большую комби- 2В8 I222 14610 К!2С61 0 1201 2462D46168210 С Схема за> рузки ресурсов "\ I при раннем стар re (ES) ) ID RES DUR ES LF TS 0 A2202022В262102222222с24260III.111111D122106en}E12610611F145100m1IHIG1210120. i1Общая загрузка ресурсов225544441111Общая загрузка ресурса ^Трафик загрузки при раннем старте ^ 012 345 6789 10 11 12 225544441111 Рис. 7-2. Ограниченная по времени сеть -ГОГОгогоччГОГОГЧгч *-гопssssч-чгчевч-ГЧнич-ИсмгоXГЧгоГЧГЧГЧосчоtoГЧО'оОбщая загрузка ресурсао(ОооГЧ оГЧГЧГЧtoиэо ГЧюч-ГЧГЧч-ГЧ гмГЧГЧ-*- 5 ЯР 1 I Я СО наторную проблему. Это значит, что сеть даже весьма небольшого проекта всего лишь с несколькими типами ресурсов может иметь несколько тысяч возможных решений. Несколько исследователей продемонстрировали оптимум математических решений проблемы распределения ресурсов для небольших по своим размерам сетевых графиков с весьма незначительным количеством типов ресурсов. Огромное количество данных, которое требуются для более крупных проблем, сделало практически нецелесообразными чисто математические решения (например, линейное программирование).

Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах и

Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах или телевизионном сериале. Создать дополнительные товары, приносящие прибыль (действующие фигурки, куклы, интерактивные игры, музыкальные CD). Повышать общественное сознание по вопросам окружающей среды. Добиться повышения прибыли на 18%. Повышать художественный уровень анимационных фильмов и поддерживать репутацию фирмы. Обеспечить базу для развития новых парковых зон компании. Задание Вы член команды по определению приоритетов и отвечаете за оценку и выбор предложенных фильмов. Используя данную форму оценки для официальной оценки и ранжирования каждого предложения, будьте готовы сообщить о своем решении и обосновать его. Предположим, что все проекты преодолели установленный барьер в 14% ROI. Кроме краткого изложения содержания фильма, предложения включают следующие финансовые проекты театральных и видео продаж: 80% шансов от ROI 50%, ROI 20%. Например, для предложения 1 (Dalai lama) есть шанс, что в 80% он получит, по крайней мере, 8% прибыли на инвестирования (ROI), в 50 случаях ROI составит 18% и в 20% случаев ROI будет только 24%. Предлагаемые фильмы: Проект 1: Моя жизнь с Dalai Lama. Анимационный биографический обзор детства Далай-ламы на Тибете, основанный на популярной детской книге Сказки Непала. Жизнь Далай-ламы представлена глазами Гу-оды полевой змеи и других животных, которые дружили с Далай-ламой и помогали ему понять принципы буддизма. Вероятность 80% 50% 20% ROI 8% 18% 24% Проект 2: Heidi. Римейк классической детской истории с музыкой композиторов, получивших награду Syskle и Obert. Фильм с большим бюджетом, с участием звезд и захватывающими дух пейзажами Швейцарских Альп. Вероятность 80% 50% 20% ROI 2% 20% 30% Проект 3: Год Еспо. Малобюджетный документальный фильм о карьере наиболее влиятельной группы в истории рок-н-ролла. Руководить картиной будет директор новой волны Эллиот Чзнери.

Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах и

Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах или телевизионном сериале. Создать дополнительные товары, приносящие прибыль (действующие фигурки, куклы, интерактивные игры, музыкальные CD). Повышать общественное сознание по вопросам окружающей среды. Добиться повышения прибыли на 18%. Повышать художественный уровень анимационных фильмов и поддерживать репутацию фирмы. Обеспечить базу для развития новых парковых зон компании. Задание Вы член команды по определению приоритетов и отвечаете за оценку и выбор предложенных фильмов. Используя данную форму оценки для официальной оценки и ранжирования каждого предложения, будьте готовы сообщить о своем решении и обосновать его. Предположим, что все проекты преодолели установленный барьер в 14% ROI. Кроме краткого изложения содержания фильма, предложения включают следующие финансовые проекты театральных и видео продаж: 80% шансов от ROI 50%, ROI 20%. Например, для предложения 1 (Dalai lama) есть шанс, что в 80% он получит, по крайней мере, 8% прибыли на инвестирования (ROI), в 50 случаях ROI составит 18% и в 20% случаев ROI будет только 24%. Предлагаемые фильмы: Проект 1: Моя жизнь с Dalai Lama. Анимационный биографический обзор детства Далай-ламы на Тибете, основанный на популярной детской книге Сказки Непала. Жизнь Далай-ламы представлена глазами Гу-оды полевой змеи и других животных, которые дружили с Далай-ламой и помогали ему понять принципы буддизма. Вероятность 80% 50% 20% ROI 8% 18% 24% Проект 2: Heidi. Римейк классической детской истории с музыкой композиторов, получивших награду Syskle и Obert. Фильм с большим бюджетом, с участием звезд и захватывающими дух пейзажами Швейцарских Альп. Вероятность 80% 50% 20% ROI 2% 20% 30% Проект 3: Год Еспо. Малобюджетный документальный фильм о карьере наиболее влиятельной группы в истории рок-н-ролла. Руководить картиной будет директор новой волны Эллиот Чзнери.

Например, понятие «проект» построено на признании обязательной уни¬кальности, оригинальности, опред

Например, понятие проект построено на признании обязательной уникальности, оригинальности, определенной новизны в целях или результатах проекта. А понятие процесс построено на стандартности, повторяемости и рутинном характере деятельности, составляющей процесс. Если проект можно разбить на совокупность стандартизированных, повторяющихся процессов, вряд ли можно говорить о его уникальности или оригинальности. Тем не менее в практике управления проектами уже давно и успешно применяются различные методы и инструменты моделирования процессов управления для изображения не только логико-временных, но и организационных, информационных и технологических аспектов проекта. Одним из базовых инструментов, позволяющих соединять структуру работ и организационную структуру управления проектом в виде полноценной системы ответственности, является матрица ответственности. Но, к сожалению, этот инструмент не позволяет адекватно отобразить информационные и технологические аспекты работ. Например, в представленной матрице (табл. 10.1) сделана попытка помимо системы отобразить информационно-технологические связи между отдельными участниками выполнения работ. С помощью индексов отражены технологические связи между структурными единицами, участвующими в выполнении работ: верхний индекс обозначает номер структурной единицы, которая представляет информацию, нижний индекс номер структурной единицы, получающей информацию в ходе выполнения деятельности, обозначаемой символом по данной работе. Однако такая матрица ответственности сложна и громоздка. Очевидно, что такой инструмент не позволяет полноценно решить не только дополнительную, но и основную задачу: отражение системы ответственности в такой матрице существенно искажается. 435 Информационно-технологические модели Таблица 10.1 Матрица ответственности с технологическими связями Структурные единицы РаботыГенеральный директорРуководитель проектаДиректор по маркетингуКоммерческий директорФинансовый директор].

Р’ конечном итоге руководители, сформировавшие командС

Р РєРРРСРРР Р��СРРіР ССРєРРІРРґР��СРРР��, ССРСРР��СРРІРРІСР��Р РєРРРРРґС, РРР��РґРРР�� СРСС РС СРєСРРРСС СРСССРРР��Р РєРСРВССРІР РїСРРґСРєСРРІ, РР РР РРРРР СРРіР. Р РІРС РїРРССР��РР�� РРР�� РіРСРРРґР РРРССР. РРґР��РІР��СРРСРРР РРРєРССРРРСС РР РІ СРР, РРСРєРРСРєР СРСРСР РСРР РРСРРС РРВРРРРґР РР РРСР СРІРРРіР СССРССРІРРІРРР��С, Р РІ СРР, РРСРєРРСРєР РРР СРСССР��РРСС РР РїРСРРРґСССР��Р РіРРґ. РСРР��ССРРґР��РР ССР-СР РІРРСРРРРР: РІ РєРРРРРґР РРСРРРСС СРСРР��СРРІРРР��Р Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССР��. РСР Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССС РРСРРґР��РРСС РїРРґ РІРР��СРР��РР РРїРїРРР��СР��РРРРР СР��РРСРСР��Р�� СРССР��СРРІРРР��С, СРРРґРРРРР ССРССРР��ВРєРРР�� РіССРїРїС. РР��РРСРСР��С РіРРСР��РР, ССР РРР�� РґРРРРС РРРРСС Р�� РРР��РґРСС РРРґРССРСРєРРІ РІ РїСРРіСРРРРС. РРР�� РІРРІСР РґРРР РР РРРРРР�� РР СРРСРРРССР��РєРРІ, РР РРРїСРСР��РІ РРСРРґР��РР�� РРСРРВРРґРРР��Р РІ СРР, ССРРС РїРРґРІРСРіРССС РїСРРіСРРРС (Р�� РїСРРіСРРРР��ССР) Р��СРїССРРР��ВСР, РєРСРССР РСРР�� РС РР РїСРССР СРССРР. РРРіРґР РїСРРіСРРРР��СС РїСР��РРСР��Р РїСРВРіСРРРС РР СРССР��СРРІРРР��Р РІ РРСРСС РРРРРРґС, РР ССРІССРІРРІРР СРРС, РєРРє РР РСРґР��РРСР��Р�� С РР��РР РРСРїРСРРґРРРіР.1 РРРРєР��Р РРРРСРР, РєСР РІРР СРРїРСС РїРРРРРС? РРРРСРРС РїСРССР СРРґР��РР�� СССРєР��, ССР СРССС РРСРРР РРРРРРґС РїРРґРСР Р�� СРєРІРСРСР Р�� ССР ССРССРР��РєРР РіССРїРїС РСРРС РСРРІР��ССС, РєРРіРґР РєРРґ СРРРСРРС РРВРїСРРІР��РСРР. РРСРР СССРєР�� РРРєРРСР��РР��СС. тойота центр

Даже если некоторые звонки были важными, то не настоль

РРРР РСРР�� РРРєРСРССР РРІРРРєР�� РСРР�� РІРРРСРР��, СР РР РРССРРСРєР, ССРРС РРССРІРРІРСС СРССРСРР��РР РїРСРРєР. РР С РєРРіР СРІРСР��С РІСРґРСРРєР�� РґРРРґРСССС, РєРРіРґР СРРРСРР СРРРРєРРС? РРРР РССРС Р СРР, ССРРС СРСРїРСС РРІРРРєР��, СРР РІСРСРІРРС РРРїССРРРР��Р. РССРСРССРІР��Р РІ РРССРСРРСР��РІРСС СРРРСРРССС РРРїРСС РїСРССР СРССРРРССРСС Р�� РІРРРСРРР��СР РР ССРРС СРРРРСР РР��С, РІ РєРСРВСРР СРРРСРР РСР РР Р��РРРСРРР��. РС РСРїСРРІРСРСР РРРїР��СРєС С РїСРРґРРРРРР��РР РїРРРРРґРСС Р��РР�� РІСССРСР��СССС Р�� РІ РСРІРС СРРР РїРРССРРСР РРРїР��СРєС. РСР РїРРРР��ВСРРІРРР��Р Р��РґРС С РРРєРСРССР РРїРСРРРРР��РР. РРРІРССРРРР РССРССРІРРРР РїРССРВСР��СС СССРР РїРРСРСР РР СР, ССРРС РїСРСР��СРСС РїРССС Р�� РСРІРСР��СС РР РРР. Р РІРВСРР РР��РРР�� РРС РіСРРРєРРіР РРІРРР. Р ССРРґС СССРР РІ ССРР РРССРСРРСР��РІРРР СРРРСРРССР�� РїСРСРРґСС СРРСРРР��С ССРВССРРІРРіР РїРРСР��РРРРРіР РєРРР��СРСР РІРСРР РєРРРїРРР��Р��. РРРРСРРР��СР РР СРРєСРРґС, ССР РІС - РРґР��Р Р��Р РїСРРґССРРІР��СРРРР СРСССРґРР��РєРРІ РєРРРїРРР��Р��, РєРСРСРРС РїРССВСРРР РРРРСРґРСС РР РІРРРРРР��РР РєРРїР��СРРРРІ. Р РРґРС Р��Р СРРєР��С ССРРґ РІ СРСРїР��СРВРР��Р�� РРРСР��ССС РїСРРРРСРСР��С Р��РРРСРСРРР��С. РРРРСРСРСРРС СРРР��СРРССС Р��РРРВРР��СС РР��С - РєРРРСРР, РСРР�� РІС РІРРРР��СР РґРРСРіР�� РІ РРіР СССРєРРІР��РС. РРіР РРРІСС Р. Р. РРРР. ВРРРС Р�� РіРСРїРРґР, ССР РРРСРІРРССС РРРРРСРР!В (РРРРРІРРє Р��РРІРРРєРРС РР СРІРС РРґРСРРІРРРСР СРСРСР ССР��Рє С СССРєРР СРРРєС Р�� РіР��РіРРССРєР��Р РРІРРРєРР СРІРССС. производства финляндии