Эти три стадии сопротивления (и именно в такой последо¬вательности) приходится преодолевать, внедря

Эти три стадии сопротивления (и именно в такой последовательности) приходится преодолевать, внедряя методы проектного управления в различных компаниях. По своему жанру эта книга книга кейсов. Каждая глава посвящена проектам в одной сфере деятельности и тем методологиям, которые, на наш взгляд, являются ключевыми для управления проектами в данной сфере. Все примеры, рассмотренные в этой книге, это обобщенный опыт нескольких десятков проектов, в которых нам пришлось участвовать в последние годы. Каждая глава книги снабжена списком использованных источников. Многие из авторов этих книг, статей и докладов являются нашими коллегами по профессиональным организациям, просто друзьями. Им мы хотим выразить нашу искреннюю благодарность. Их работы, внимание к нашим публикациям, советы оказали большое влияние на позиции и подходы авторов. Особо мы хотим отметить нашего друга и соавтора нескольких разделов этой книги Григория Ципермана (директора по консалтингу IBS). Его профессиональный взгляд на проекты в области информационных технологий был нам абсолютно необходим. Мы хотим поблагодарить и других сотрудников компании IBS, участвовавших в проектах, материалы которых использованы в этой книге: Е. Гельфанда, А. Сошнина, А. Савича, Д. Марчука, И. Холкина, Г. Козина, С. Болховитинова, А. Дыльнову, С. Самощенкова, О. Тарасенко, Н. Воробьеву, Е. Терентьева и многих других. И главные слова благодарности нашим родным и близким, которые пережили уже вторую книгу в нашем исполнении. Григорий Ципес, Главный консультант IBS Александр Товб, Вице-президент СОВНЕТ Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов Содержание главы 1 Управление проектами сегодня 5 Традиционная методология управления проектами 7 Динамичный менеджмент проектов П Неопределенность в проекте -12 Границы проекта _ 16 Кросс-культурная интеграция 13 Модели управления проектами -] 3 Модель PMI ^ о Стандарт PRINCE2 ZZZZZZZZZZZZZZ.'.19 Системная модель СОВНЕТ.

Когда ты окажешься там, все будет кон¬чено

Когда ты окажешься там, все будет кончено. Если вам кажется, что участников проекта никогда не интересуют такие серьезные вещи, подумайте получше. Ваши люди очень остро понимают, что человеку дана лишь одна короткая жизнь, и они слишком хорошо знают, что в этой жизни должно быть что-то поважнее, чем их глупая работа. Сверхурочные не существуют Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, - это плод воображения наивного руководителя. Да, в паре лишних субботних часов, позволяющих уложиться в сроки и сдать проект в понедельник, может быть очевидная польза, но за ними всегда следует равносильный период компенсации, сокращения рабочего времени, позволяющий сотрудникам вернуться в ритм привычной жизни. В конечном итоге каждый час сверхурочных компенсируется часом недоработки. В краткосрочной перспективе такой компромисс может принести пользу проекту, но в долгосрочной польза нивелируется. Slow down you crazy child, And take the phone off the hook and disappear for a while. It's all right. You can afford to lose a day or two. When will you realize . . . Vienna waits for you? (Замедли свой бег, безумный ребенок, Отключи телефон и передохни, Все в порядке, позволь себе день или два, Когда ты поймешь, что... Вена ждет тебя?) Для руководителя, следующего испанской теории, недоработанное время невидимо точно так же, как и сверхурочные, поскольку он всегда считает, что в рабочей неделе сорок часов независимо от того, сколько на самом деле потратили сотрудники. Это время невозможно увидеть в чьем-либо Стихи, а также название главы взяты с альбома Билли Джоэла The Stranger (1977); перепечатаны с разрешения. расписании. Это время разговоров по телефону, бесед в курилке или просто отдыха. Нет такого человека, который мог бы постоянно работать намного больше сорока часов в неделю, сохраняя уровень интенсивности, необходимый для творчества. Сверхурочные похожи на спринт: он имеет смысл на последней стометровке марафонской дистанции для тех людей, у которых еще остались силы, но если начать спринт на первом километре, вы только зря потеряете время.

Явный недостаток практики оценки деятельно¬сти команды может дать неверные ориентиры

Явный недостаток практики оценки деятельности команды может дать неверные ориентиры. Отдельные члены команды просто отбрасывают мысли о плохой работе всей команды, заявляя: Я сделал свою работу. Хорошая практика оценки команды необходима, чтобы все члены команды понимали, что они все вместе занимаются одним делом и вместе за него отвечают, снижая таким образом индивидуализм в работе. Почти во всех исследуемых компаниях отсутствовала эффективная система поощрений управления проектом. Эти заседания можно сравнить с семинарами по созданию команды, которые описаны в 10 главе, за исключением того, что они используют результаты исследований для оценки развития команды, ее слабых и сильных сторон и полученных уроков, которые можно использовать в будущих проектах. Результаты оценки команды с помощью подобных инспекционных проверок полезны для изменения поведения, придания большего значения методу оказания поддержки и непрерывному усовершенствованию. Оценка команды Чтобы проверка проектной команды была эффективной и полезной, еще до начала проекта необходимо наличие нескольких основных условий (см. гл. 10). Некоторые условия перечислены здесь в форме вопросов. Существуют ли критерии оценки деятельности ? (Нельзя управлять тем, что вы не можете измерить.) Понятны ли цели всей команде и отдельным людям? Являются ли они стимулирующими? Достижимыми? Приводят ли они к положительным результатам? Известны ли обязанности и критерии оценки всем членам команды? Является ли вознаграждение команды соответствующим? Получают ли члены команды явные доказательства того, что высшее руководство считает синергию команды важным? Имеются ли возможности карьерного роста для успешных руководителей проекта? Имеет ли команда достаточно полномочий для решения кратковременных трудностей? Существует ли достаточно высокий уровень доверия, который определяется культурой организации? Оценка команды должна выходить за рамки оценки времени, издержек и спецификаций. Существуют ли еще какие-нибудь критерии кроме этих трех? Характеристики высокоэффективных команд, приведенные в 10 главе, могут использоваться для измерения эффективности команды.

Требуется, как правило, исследовать множество вариантов, прежде, чем найдется тот, который лучше вс

Требуется, как правило, исследовать множество вариантов, прежде, чем найдется тот, который лучше всего подходит для проекта и сводит к минимуму риск запаздывания проекта в целом. Некоторые процедуры, используемые при выполнении компьютерных операций, можно встретить в классических работах. Проекты, ограниченные по количеству ресурсов Когда количество людей и/или оборудования не соответствует удовлетворению пика потребностей и их невозможно получить в большем количестве, руководители проектов сталкиваются с проблемой ограниченных ресурсов. Что-то надо предпринимать. Искусство заключается в том, что необходимо определить приоритеты и распределить ресурсы таким образом, чтобы свести к минимуму задержку проекта, не превышая при этом лимит ресурсов и не изменяя технические отношения сети. Проблема составления календарного графика ресурсов представляет большую комби- 2В8 I222 14610 К!2С61 0 1201 2462D46168210 С Схема за> рузки ресурсов "\ I при раннем стар re (ES) ) ID RES DUR ES LF TS 0 A2202022В262102222222с24260III.111111D122106en}E12610611F145100m1IHIG1210120. i1Общая загрузка ресурсов225544441111Общая загрузка ресурса ^Трафик загрузки при раннем старте ^ 012 345 6789 10 11 12 225544441111 Рис. 7-2. Ограниченная по времени сеть -ГОГОгогоччГОГОГЧгч *-гопssssч-чгчевч-ГЧнич-ИсмгоXГЧгоГЧГЧГЧосчоtoГЧО'оОбщая загрузка ресурсао(ОооГЧ оГЧГЧГЧtoиэо ГЧюч-ГЧГЧч-ГЧ гмГЧГЧ-*- 5 ЯР 1 I Я СО наторную проблему. Это значит, что сеть даже весьма небольшого проекта всего лишь с несколькими типами ресурсов может иметь несколько тысяч возможных решений. Несколько исследователей продемонстрировали оптимум математических решений проблемы распределения ресурсов для небольших по своим размерам сетевых графиков с весьма незначительным количеством типов ресурсов. Огромное количество данных, которое требуются для более крупных проблем, сделало практически нецелесообразными чисто математические решения (например, линейное программирование).

Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах и

Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах или телевизионном сериале. Создать дополнительные товары, приносящие прибыль (действующие фигурки, куклы, интерактивные игры, музыкальные CD). Повышать общественное сознание по вопросам окружающей среды. Добиться повышения прибыли на 18%. Повышать художественный уровень анимационных фильмов и поддерживать репутацию фирмы. Обеспечить базу для развития новых парковых зон компании. Задание Вы член команды по определению приоритетов и отвечаете за оценку и выбор предложенных фильмов. Используя данную форму оценки для официальной оценки и ранжирования каждого предложения, будьте готовы сообщить о своем решении и обосновать его. Предположим, что все проекты преодолели установленный барьер в 14% ROI. Кроме краткого изложения содержания фильма, предложения включают следующие финансовые проекты театральных и видео продаж: 80% шансов от ROI 50%, ROI 20%. Например, для предложения 1 (Dalai lama) есть шанс, что в 80% он получит, по крайней мере, 8% прибыли на инвестирования (ROI), в 50 случаях ROI составит 18% и в 20% случаев ROI будет только 24%. Предлагаемые фильмы: Проект 1: Моя жизнь с Dalai Lama. Анимационный биографический обзор детства Далай-ламы на Тибете, основанный на популярной детской книге Сказки Непала. Жизнь Далай-ламы представлена глазами Гу-оды полевой змеи и других животных, которые дружили с Далай-ламой и помогали ему понять принципы буддизма. Вероятность 80% 50% 20% ROI 8% 18% 24% Проект 2: Heidi. Римейк классической детской истории с музыкой композиторов, получивших награду Syskle и Obert. Фильм с большим бюджетом, с участием звезд и захватывающими дух пейзажами Швейцарских Альп. Вероятность 80% 50% 20% ROI 2% 20% 30% Проект 3: Год Еспо. Малобюджетный документальный фильм о карьере наиболее влиятельной группы в истории рок-н-ролла. Руководить картиной будет директор новой волны Эллиот Чзнери.

Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах и

Создать, по крайней мере, один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах или телевизионном сериале. Создать дополнительные товары, приносящие прибыль (действующие фигурки, куклы, интерактивные игры, музыкальные CD). Повышать общественное сознание по вопросам окружающей среды. Добиться повышения прибыли на 18%. Повышать художественный уровень анимационных фильмов и поддерживать репутацию фирмы. Обеспечить базу для развития новых парковых зон компании. Задание Вы член команды по определению приоритетов и отвечаете за оценку и выбор предложенных фильмов. Используя данную форму оценки для официальной оценки и ранжирования каждого предложения, будьте готовы сообщить о своем решении и обосновать его. Предположим, что все проекты преодолели установленный барьер в 14% ROI. Кроме краткого изложения содержания фильма, предложения включают следующие финансовые проекты театральных и видео продаж: 80% шансов от ROI 50%, ROI 20%. Например, для предложения 1 (Dalai lama) есть шанс, что в 80% он получит, по крайней мере, 8% прибыли на инвестирования (ROI), в 50 случаях ROI составит 18% и в 20% случаев ROI будет только 24%. Предлагаемые фильмы: Проект 1: Моя жизнь с Dalai Lama. Анимационный биографический обзор детства Далай-ламы на Тибете, основанный на популярной детской книге Сказки Непала. Жизнь Далай-ламы представлена глазами Гу-оды полевой змеи и других животных, которые дружили с Далай-ламой и помогали ему понять принципы буддизма. Вероятность 80% 50% 20% ROI 8% 18% 24% Проект 2: Heidi. Римейк классической детской истории с музыкой композиторов, получивших награду Syskle и Obert. Фильм с большим бюджетом, с участием звезд и захватывающими дух пейзажами Швейцарских Альп. Вероятность 80% 50% 20% ROI 2% 20% 30% Проект 3: Год Еспо. Малобюджетный документальный фильм о карьере наиболее влиятельной группы в истории рок-н-ролла. Руководить картиной будет директор новой волны Эллиот Чзнери.

Например, понятие «проект» построено на признании обязательной уни¬кальности, оригинальности, опред

Например, понятие проект построено на признании обязательной уникальности, оригинальности, определенной новизны в целях или результатах проекта. А понятие процесс построено на стандартности, повторяемости и рутинном характере деятельности, составляющей процесс. Если проект можно разбить на совокупность стандартизированных, повторяющихся процессов, вряд ли можно говорить о его уникальности или оригинальности. Тем не менее в практике управления проектами уже давно и успешно применяются различные методы и инструменты моделирования процессов управления для изображения не только логико-временных, но и организационных, информационных и технологических аспектов проекта. Одним из базовых инструментов, позволяющих соединять структуру работ и организационную структуру управления проектом в виде полноценной системы ответственности, является матрица ответственности. Но, к сожалению, этот инструмент не позволяет адекватно отобразить информационные и технологические аспекты работ. Например, в представленной матрице (табл. 10.1) сделана попытка помимо системы отобразить информационно-технологические связи между отдельными участниками выполнения работ. С помощью индексов отражены технологические связи между структурными единицами, участвующими в выполнении работ: верхний индекс обозначает номер структурной единицы, которая представляет информацию, нижний индекс номер структурной единицы, получающей информацию в ходе выполнения деятельности, обозначаемой символом по данной работе. Однако такая матрица ответственности сложна и громоздка. Очевидно, что такой инструмент не позволяет полноценно решить не только дополнительную, но и основную задачу: отражение системы ответственности в такой матрице существенно искажается. 435 Информационно-технологические модели Таблица 10.1 Матрица ответственности с технологическими связями Структурные единицы РаботыГенеральный директорРуководитель проектаДиректор по маркетингуКоммерческий директорФинансовый директор].